Innovatie van het businessmodel (BM) is een zeer krachtig concurrentiewapen, waarover al veel theorie is geschreven. In een drieluik breng ik deze theorie bij elkaar. In deel 1 beschreef ik het Waarom. In deel 2 kwam het Hoe aan bod en in dit deel de Valkuilen & Succesfactoren.
BM-innovatie levert een duurzaam competitief concurrentievoordeel op, omdat een nieuw BM doorgaans moeilijker te kopiëren is dan productinnovatie en vaak ook minder investeringen vergt. BM-innovatie kan volgens een aantal onderzoekers enerzijds plaats vinden via replicatie door middel van verfijning van het BM en anderzijds door radicale vernieuwing. Als het gaat om radicale vernieuwing, dan manifesteert zich dat primair in het verdienmodel en de waardenpropositie. Als het gaat om vernieuwing van de waardenpropositie, dan resulteert dit doorgaans uit een nieuwe configuratie van de kernprocessen en middelen, zoals voorwaartse of achterwaartse integratie, een nieuwe structuur of een andere ketensamenstelling met partners. Nieuwe vormen van waardencreatie kunnen ook ontstaan door klanten via co-creatie in het proces van dienstverlening of productie te betrekken, of door een community van en voor klanten te bouwen.
Casadesus–Masanell en Ricart (2011) geven drie criteria om te bepalen, of een nieuw BM effectief zal zijn:
Amit en Zott (2012) adviseren om zes vragen te stellen bij het overwegen van de introductie van een nieuw BM:
Volberda (2013) noemt vier valkuilen die kunnen optreden bij het thema BM-innovatie:
Als aanvulling op punt 1. noemt Volberda ook het excessief luisteren naar bestaande klanten, dat tot uitstel van business model-vernieuwing leidt. Door te veel luisteren naar wat de bestaande klanten willen, ontstaat eerder een voorkeur om het BM te verfijnen dan een om een nieuw BM te ontwikkelen, wat op langere termijn schadelijk voor de continuïteit kan zijn. Amit en Zott (2012) vullen hierop aan dat het bij het innoveren van een BM belangrijk is om eerst naar het grotere geheel van het systeem te kijken: ‘look at the forest, not the trees – and get the overall design of your activity system right before optimizing the details’.
Naast valkuilen worden in de theorie ook vier hefbomen voor BM-innovatie genoemd (Volberda, 2013): technologie, ondernemend management, organisatievormen en co-creatie. Vooral ondernemend management en het absorberen van nieuwe technologieën versterken BM-innovatie aanzienlijk: ondernemend management draagt meer dan de helft bij aan zowel BM-replicatie, als BM-vernieuwing. Daarbij kan zelfs een versterkend effect op de hefbomen plaats vinden door het identificeren en implementeren van nieuwe externe technologieën. Ook in ander onderzoek (NEMACC, 2015) komt technologie als sterke hefboom naar voren, terwijl de hefboom management nog nauwelijks wordt gebruikt. De hefboom co-creatie blijkt in dat onderzoek nagenoeg geen impact op de vernieuwing en replicatie van het BM te hebben.
Waar de meeste onderzoekers vooral inzoomen op de configuratie van de verschillende componenten van het BM, benadrukt Jonker (2013) echter ook de impact van nieuwe waardenstrategieën op de organisatie. Voor de wijze waarop de organisatie vorm dient te krijgen om de waardenbelofte na te kunnen komen, introduceert hij het STMC-model dat 4 componenten beschrijft: Structuur, Technologie, Medewerkers en Cultuur. In onderstaand matrixoverzicht worden voor vijf waardencreatiestrategieën de invulling van de afzonderlijke STMC-componenten per strategie aangegeven.
Peter Hendriks, Commissaris
Heeft u vragen op het gebied van onze dienstverlening of anderszins? Indien u ons contactformulier invult, nemen wij zo spoedig mogelijk contact met u op.