Businessmodel-innovatie als concurrentiewapen (deel 3)

Businessmodel-innovatie als concurrentiewapen (deel 3)

Innovatie van het businessmodel (BM) is een zeer krachtig concurrentiewapen, waarover al veel theorie is geschreven. In een drieluik breng ik deze theorie bij elkaar. In deel 1 beschreef ik het Waarom. In deel 2 kwam het Hoe aan bod en in dit deel de Valkuilen & Succesfactoren.

Nog even een korte terugblik

BM-innovatie levert een duurzaam competitief concurrentievoordeel op, omdat een nieuw BM doorgaans moeilijker te kopiëren is dan productinnovatie en vaak ook minder investeringen vergt. BM-innovatie kan volgens een aantal onderzoekers enerzijds plaats vinden via replicatie door middel van verfijning van het BM en anderzijds door radicale vernieuwing. Als het gaat om radicale vernieuwing, dan manifesteert zich dat primair in het verdienmodel en de waardenpropositie. Als het gaat om vernieuwing van de waardenpropositie, dan resulteert dit doorgaans uit een nieuwe configuratie van de kernprocessen en middelen, zoals voorwaartse of achterwaartse integratie, een nieuwe structuur of een andere ketensamenstelling met partners. Nieuwe vormen van waardencreatie kunnen ook ontstaan door klanten via co-creatie in het proces van dienstverlening of productie te betrekken, of door een community van en voor klanten te bouwen.

Succes- en faalfactoren bij de configuratie en implementatie van nieuwe BM-s

Casadesus–Masanell en Ricart (2011) geven drie criteria om te bepalen, of een nieuw BM effectief zal zijn:

1. Is het BM ‘aligned’ met de doelen van de onderneming? Dit lijkt een open deur, maar in de praktijk zijn voorbeelden die laten zien dat een BM niet werkt om deze reden.
2. Versterkt het BM zichzelf? Hier wordt gedoeld op het feit dat de keuzes in de uitvoering consistent moeten zijn. Een hoogwaardig aanbod is bijvoorbeeld vaak niet consistent met een lage kostenstructuur.
3. Is het robuust? Een goed BM moet zich namelijk langdurig kunnen verdedigen tegen vier bedreigingen, zoals:
   1. imitatie door concurrenten;
   2. gebrekkige toepasbaarheid voor klanten, leveranciers en partners;
   3. ‘slack’ (zelfgenoegzaamheid in de organisatie);
   4. substitutie door andere producten of diensten.

Amit en Zott (2012) adviseren om zes vragen te stellen bij het overwegen van de introductie van een nieuw BM:

1. In welke gepercipieerde behoeften kan het BM voorzien?
2. Welke nieuwe activiteiten zijn noodzakelijk om in deze gepercipieerde behoeften te voorzien (BM content innovatie)?
3. Hoe kunnen deze gewenste activiteiten met elkaar verbonden worden op een nieuwe manier?
4. Wie zouden elk van de afzonderlijke activiteiten, die deel van het BM uitmaken, moeten uitvoeren? Het bedrijf zelf, een partner of de klanten (BM governance innovatie).
5. Hoe wordt door het BM waarde gecreëerd voor ieder van de afzonderlijke participanten?
6. Welk verdienmodel past bij het BM van de onderneming als passend onderdeel van de totale waarde die het BM beoogt te creëren?

Valkuilen

Volberda (2013) noemt vier valkuilen die kunnen optreden bij het thema BM-innovatie:

1. Bedrijven veranderen hun model onvoldoende (focus op model-fixatie), waardoor hun onderscheidend vermogen onvoldoende is en de prestaties nauwelijks groeien.
2. De focus van bedrijven is teveel gericht op aandeelhouderswaarde en financiële prestaties, waardoor zij te lang vasthouden aan het bestaande BM en te laat anticiperen op de markt.
3. Het topmanagement kijkt teveel naar de toekomst, waardoor er teveel focus op de toekomst is en te weinig commercieel rendement behaald wordt. Dit als het ware te vroeg vernieuwen is vooral een valkuil voor de zakelijke dienstverlening.
4. Bedrijven die zich richten op vernieuwing en replicatie moeten waken voor enerzijds conflicten tussen de verschillende BM’s en anderzijds het onvoldoende benutten synergie mogelijkheden, zoals bijvoorbeeld het combineren van ondersteunende diensten.

Als aanvulling op punt 1. noemt Volberda ook het excessief luisteren naar bestaande klanten, dat tot uitstel van business model-vernieuwing leidt. Door te veel luisteren naar wat de bestaande klanten willen, ontstaat eerder een voorkeur om het BM te verfijnen dan een om een nieuw BM te ontwikkelen, wat op langere termijn schadelijk voor de continuïteit kan zijn. Amit en Zott (2012) vullen hierop aan dat het bij het innoveren van een BM belangrijk is om  eerst naar het grotere geheel van het systeem te kijken: ‘look at the forest, not the trees – and get the overall design of your activity system right before optimizing the details’.

Hefbomen

Naast valkuilen worden in de theorie ook vier hefbomen voor BM-innovatie genoemd (Volberda, 2013): technologie, ondernemend management, organisatievormen en co-creatie. Vooral ondernemend management en het absorberen van nieuwe technologieën versterken BM-innovatie aanzienlijk: ondernemend management draagt meer dan de helft bij aan zowel BM-replicatie, als BM-vernieuwing. Daarbij kan zelfs een versterkend effect op de hefbomen plaats vinden door het identificeren en implementeren van nieuwe externe technologieën. Ook in ander onderzoek (NEMACC, 2015) komt technologie als sterke hefboom naar voren, terwijl de hefboom management nog nauwelijks wordt gebruikt. De hefboom co-creatie blijkt in dat onderzoek nagenoeg geen impact op de vernieuwing en replicatie van het BM te hebben.

Organisatorische implementatie

Waar de meeste onderzoekers vooral inzoomen op de configuratie van de verschillende componenten van het BM, benadrukt Jonker (2013) echter ook de impact van nieuwe waardenstrategieën op de organisatie. Voor de wijze waarop de organisatie vorm dient te krijgen om de waardenbelofte na te kunnen komen, introduceert hij het STMC-model dat 4 componenten beschrijft: Structuur, Technologie, Medewerkers en Cultuur. In onderstaand matrixoverzicht worden voor vijf waardencreatiestrategieën de invulling van de afzonderlijke STMC-componenten per strategie aangegeven.

Peter Hendriks, Commissaris

Heeft u vragen op het gebied van onze dienstverlening of anderszins? Indien u ons contactformulier invult, nemen wij zo spoedig mogelijk contact met u op.