Businessmodel-innovatie als concurrentiewapen (deel 2)

1 april 2019

Businessmodel-innovatie als concurrentiewapen (deel 2)

Innovatie van het businessmodel (BM) is een zeer krachtig concurrentiewapen, waarover al veel theorie is geschreven. In een drieluik breng ik deze theorie bij elkaar. In deel 1 beschreef ik het Waarom. Nu behandel ik het Hoe en in het volgende deel de Valkuilen & Succesfactoren.

De betekenis van het Businessmodel (BM)

Wie op het internet een zoekopdracht ingeeft voor het woord businessmodel, vindt een vrijwel oneindige hoeveelheid verwijzingen. Het woord businessmodel is dus in de afgelopen decennia een tamelijk containerbegrip geworden. Ovans (2015) beschrijft in een beschouwend artikel ‘What is a business model?’, aan de hand van vele publicaties uit de Harvard Business archieven, hoe het begrip in de loop der jaren aan invloed onderhevig is geweest. Van een concept dat vooral de aannames beschrijft, wat een bedrijf wel en niet zal doen, tot aan de internet bubble rond de eeuwwisseling, waarin het vooral ging om de wijze waarop je plant geld te gaan te verdienen. Veel auteurs zijn het erover eens dat het model van Osterwalder (2004) de meest begrijpelijke manier is om zowel de strategische aspecten van waardencreatie, markten en resources, als het verdienmodel (kosten en opbrengsten) inzichtelijk te maken door het visuele format van Osterwalders Business Model Canvas (2004).

Vier pilaren onder het businessmodel

Osterwalder hanteert in zijn model 4 pilaren met 9 componenten:

  1. De waardenpropositie, oftewel het totale pakket van producten en diensten dat een onderneming aanbiedt aan een specifiek klantsegment en waarvoor een klant bereid is te betalen. De waardenpropositie is de belangrijkste bouwsteen van het BM en tevens de reden waarom een klant de onderneming verkiest boven een andere aanbieder. Zonder duidelijke waardenpropositie is er eenvoudigweg geen ‘business’ of bestaansrecht. 
  2. De ‘customer interface’, oftewel het geheel van doelgroepen, distributiekanalen en klantrelaties.
  3. Infrastructureel management van 1. kerncapaciteiten/resources, 2. het netwerk van externe partijen dat bij de waardencreatie is betrokken en 3. de configuratie van alle kernactiviteiten.
  4. De financiële aspecten, zoals enerzijds de kostenstructuur, die samenhangt met de prijs die moet worden betaald om waarde te creëren en anderzijds het inkomstenmodel dat de manier beschrijft waarop aan de klant wordt verdiend.

Verschillende vormen van waardencreatie en verdienmodellen

Osterwalder en Pigneur beschrijven in ‘Business Model Generation’ (2010) verschillende vormen van waardencreatie:

Met betrekking tot de opbrengstenstromen, beschrijven Osterwalder e.a. (2010) ook diverse zogeheten verdienmodellen:

Vormen van innovatie van het businessmodel

In ‘Re-inventing business’ beschrijft Volberda (2013) dat bedrijven hun BM op twee manieren kunnen innoveren, namelijk via replicatie en vernieuwing van het BM. Enerzijds kunnen bedrijven hun BM verfijnen en introduceren in andere markten (BM-replicatie). Anderzijds kunnen zij hun BM radicaal omgooien (BM-vernieuwing). Ook zijn er bedrijven die beide strategieën combineren (duale BM-focus). Uit een onderzoek van Inscope (2015) onder 590 bedrijven in Nederland blijkt deze laatste categorie 18% beter te presteren, dan bedrijven die hun BM niet of nauwelijks innoveren. Bedrijven met alleen vernieuwing of replicatie presteerden respectievelijk 8% en 13% beter.

Zott en Amit (2012) beschrijven drie manieren, waarop BM-innovatie tot stand kan komen:

  1. door vernieuwende activiteiten toe te voegen via voorwaartse of achterwaartse integratie, dat zij ‘new activity system content’ noemen (bijvoorbeeld een hardware fabrikant die ook als serviceprovider gaat optreden);
  2. door activiteiten op een nieuwe manier met elkaar te verbinden, te typeren als ‘new activity system structure’ (bijvoorbeeld een reisbureau dat een reserveringssysteem aanbiedt, waarbij bedrijven kunnen inschrijven op een bedrag dat de klant voor een reis over heeft);
  3. door één of meerdere partijen te veranderen die de activiteiten voortbrengen, wat zij duiden als ‘new activity system governance’.

Van Gelder (2013) betoogt op basis van de in deel 1 beschreven Blue Ocean theorie (Kim en Mauborgne, 2005) en de visie van Zott en Amit (2012), dat de nadruk bij innovatieve BM’s ligt op de componenten waardenpropositie, essentiële processen (activity configuration) en het verdienmodel. Daarbij beschrijft Van Gelder vijf archetypen van innovatieve BM’s.:

Een andere manier om naar de ‘value proposition’ te kijken is het bekende model van Tracey en Wiersema(1995). Waar Van Gelder de traditionele BM´s op basis van hun waardenstrategieën afzet tegen innovatieve BM´s qua configuratie van hun componenten, verenigt Jonker (2013) de vijf archetypen van innovatieve BM’s in het model van Treacey & Wiersema door twee additionele waardenstrategieën aan de drie bekende waardenstrategieën toe te voegen. Het betreft de strategieën ‘Experiënce/cocreatie’, en ‘Community building’. Dit is verder beschreven in het artikel: "is het waardestrategiemodel van treacy en wiersema passe".

Een totaaloverzicht

Vatten we het geheel van dit deel samen in één overzicht, dan ontstaat het volgende stroomschema:

In het volgende en laatste deel beschrijf ik de valkuilen en succesfactoren van BM-innovatie en bovendien zal ik een methode aanreiken om de mogelijkheden daarvoor te onderzoeken.

Peter Hendriks, Commissaris

Heeft u vragen op het gebied van onze dienstverlening of anderszins? Indien u ons contactformulier invult, nemen wij zo spoedig mogelijk contact met u op.