Businessmodel innovatie als concurrentiewapen

27 februari 2019

Businessmodel innovatie als concurrentiewapen (deel 1)

Innovatie van het businessmodel (BM) is een zeer krachtig concurrentiewapen, waarover al veel theorie is geschreven. In een drieluik breng ik deze theorie bij elkaar en zal ik ingaan op het Waarom (deel1), het Hoe (deel 2) en de Valkuilen & Succesfactoren (deel 3).

BM-innovatie aantrekkelijker dan product- of procesinnovatie

Innovatie van het BM biedt dus aantrekkelijke mogelijkheden om de concurrentiepositie te versterken en groei te realiseren. Amit en Zott betogen in ‘Creating Value Through Business Model Innovation’ (2012) dat vernieuwing van het BM vaak aantrekkelijker is dan product- of procesinnovatie, omdat er op voorhand geen hoge en risicovolle investeringen noodzakelijk zijn. Zij refereren aan een onderzoek van de Economist Intelligence Unit onder meer dan 4.000 senior managers, waaruit blijkt dat 54% een nieuw BM prefereert boven nieuwe producten als bron voor toekomstig concurrentievoordeel. Voorts noemen zij drie argumenten, waarom BM innovatie voor managers, ondernemers en onderzoekers relevant is:

  1. Het BM representeert vaak een nog niet gebruikte bron voor toekomstige waardencreatie.
  2. Concurrenten vinden het waarschijnlijk moeilijker om een heel vernieuwend systeem van activiteiten te kopiëren, dan een enkel product of proces.
  3. BM innovatie kan in potentie een zo krachtig wapen in de concurrentieverhoudingen zijn met zelfs disruptieve gevolgen, dat dit om voortdurende alertheid vraagt.

Blue ocean versus red ocean

Bij BM-innovatie gaat het dus niet om incrementele innovaties, gericht op producten, diensten, operationele processen of de bedrijfsvoering. Maar het gaat veel meer om de strategische vraag, hoe een duurzaam competitief voordeel behaald kan worden op basis van nieuwe bedrijfsconcepten. Kim en Mauborgne (2005)  beschrijven dit principe aan de hand van de ‘Blue Ocean strategy’. Het basisprincipe van dit model is als volgt. Bedrijven kunnen met elkaar concurreren op basis van de door de klant gepercipieerde waarde ten aanzien van een aantal kritieke succesfactoren, zoals bijvoorbeeld kosten, snelheid van levering en technische kwaliteit. Wanneer zij door optimalisering van de bedrijfsprocessen op deze factoren kunnen concurreren, onderscheiden zij zich positief in de markt. Deze strategie neigt op termijn echter naar convergentie met als gevolg een negatieve spiraal door steeds scherpere concurrentie op prijs/kwaliteitverhoudingen. Dit leidt mogelijk zelfs tot een exploitatie met rode cijfers (Red Ocean). Wanneer een bedrijf echter in staat is tot strategische innovatie door een nieuwe waardencreatie op basis van nieuwe kritieke succesfactoren te realiseren, ontstaat ten opzichte van de concurrentie een ‘strategic gap’ (Blue Ocean). Deze ‘strategic gap’, gebaseerd op een andere configuratie van het BM, levert een duurzaam competitief concurrentievoordeel op. Het profileren van nieuwe kritieke succesfactoren is namelijk veel moeilijker te kopiëren, dan een incrementele verbetering van een product of dienst, omdat het om een andere configuratie van het complete BM gaat.

Praktijkvoorbeeld

Een aardig recent voorbeeld van een radicale innovatie van het BM biedt het supermarktconcept van Picnic. Waar traditionele supermarkten tegen betaling ook een bezorgservice aanbieden, is het hele concept van Picnic juist opgebouwd rond de distributie van het aan huis bezorgen. Picnic transformeert daarmee de supermarkt van winkelconcept naar distributieconcept, waardoor Picnic een zeer belangrijke  en dure schakel in de distributieketen, namelijk de winkels met parkeerplaatsen, kan overslaan. In plaats van winkels, heeft Picnic geïnvesteerd in distributiecentra, speciale elektrische bezorgauto’s met een specifiek krattensysteem en digitalisering. Kortom, een totaal andere configuratie van het BM, dat voor traditionele supermarkten moeilijk is te kopiëren, omdat zij vast zitten aan een bestaand systeem.

Nieuwe uitdagingen

Nieuwe BM’s zorgen dus voor nieuwe marktruimte. Maar tegelijkertijd zien we dat deze transformaties ook weer nieuwe uitdagingen oproepen, zoals de rechtspositie van medewerkers bij Picnic, de overlast voor omwonenden bij Airbnb en de conflicterende situaties met taxivergunningen bij Uber. Ook in de Blue Ocean zijn er dus obstakels, maar er is wel veel meer ruimte.

In het volgende deel beschrijf ik aan de hand van het #Businessmodel Canvas, hoe #Businessmodel innovatie kan plaats vinden.

Peter Hendriks, Commissaris

Heeft u vragen op het gebied van onze dienstverlening of anderszins? Indien u ons contactformulier invult, nemen wij zo spoedig mogelijk contact met u op.